宠物食品行业专题报告 没患者、缺医生、资质低

宠物食品行业专题报告

1. 中美宠物线下渠道构成具有显著差异

我们在《宠物食品渠道系列一：萌宠能否搭上电商快车？》中，对于各国宠物电商 渠道发展差异的原因做了具体的阐述。尽管国内的线下渠道占比一直在收缩，但是 仍然占比过半，并且受益于宠物行业的快速发展，从绝对金额上看，近 5 年线下渠 道仍然实现了年均 19%的增长。所以，国内线下渠道的未来发展仍然是值得关注的。

中美的宠物线下渠道划分有很大区别：国内线下以小型宠物店为主，而美国以杂货 类零售商和大型宠物店为主。这与两国宠物数量、养宠密度、消费习惯有较大关系。 从趋势上看，国内宠物门店及杂货类零售商的份额受电商渠道影响较大，占比逐年 下滑。 宠物医院渠道占比有上升的趋势，从 2015 年占比 6%，增长至 2019 年 8.6%。大型宠物店在 2012 年前后有一定发展，但一直占比较小，没有形成规模。

本文将主要分析国内宠物医院以及宠物门店两个宠物专业渠道，着重分析两个渠道 目前的盈利状况以及发展趋势，并且对标海外公司，探究国内线下零售的可发展路 径。

2. 备受资本青睐的细分领域：宠物医院

2.1. 国内宠物医疗随行业快速发展

2018 年，国内宠物行业规模达 1708 亿元，宠物医疗占到整个宠物市场约 14.8%， 体量约 253 亿元，年均增速约 28%。宠物医院实现的零售收入约为 55.8 亿人民币， 医疗相关收入近 200 亿元。近年我国宠物医院数量大幅增加，2018 年注册增加 1373 家，总数量为 1.7-2 万家，但是近 80%的医院仍以 30-50 平米的非正规小店为主。

宠主在宠物医院的消费以疫苗、驱虫、绝育等需求为主导，其中疫苗需求作为刚需， 消费比例最高。宠物主选择宠物医疗服务时，主要考虑医疗技术以及交通方便。对 于医疗服务不满的地方主要是价格不透明、专业水平的参差不齐，这对于医疗门店 的要求是向标准化、社区化以及专业化发展。

2.2. 新瑞鹏整合宠物医院，医疗渠道格局初现

我国目前宠物医院的格局已经初步形成。原有的三大连锁体系：高瓴、瑞鹏、瑞派 中排名第一、第二的高瓴和瑞鹏进行整合，成立新瑞鹏集团，一跃成为医疗行业独 角兽。 国内宠物医院中，新瑞鹏集团店铺占有率约为 6.5%，瑞派占有率约为 2%，行业集中度仍有望提升。

回顾瑞鹏的成长历程，在 2014-2017 年，“老”瑞鹏集团依靠开店、收购，实现营 收逐年增长。 毛利率自 2015 年高点后出现连续下滑，17 年毛利率较 2014 年仅提升 1.8%，其净利润也于 2017 年出现小幅下滑，主因系宠物医疗行业内收购 兼并的交易成本不断上涨。由于行业竞争的加剧也使得运营成本增加。

在业务构成方面，瑞鹏集团营业收入主要来自宠物医疗与保健、宠物美容、宠物食 品与用品销售三大部分。 宠物医疗与保健业务作为刚需，构成瑞鹏过半的营 业收入，而宠物美容自 2016 年以来超越宠物食品与用品销售成为集团的第二大业 务。

在三大业务中，宠物美容保持着约 50%的突出毛利率水平。宠物食品与用品销售由 于占门店面积较高，并且销售的皇家、玛氏等知名品牌产品利润率较低，销售利润 难以覆盖高昂的租金和人力成本，出现了盈利困难的局面。

公司门店数量由 2016 年的 68 家上升到目前的 1680 家，营收也从 1.9 亿元增长至近 50 亿元。整体来看，瑞鹏的门店扩张速度与营收增长速度相一致，成为了公司营收 增长的核心驱动力。

瑞鹏快速扩张的核心优势是经验证的商业模式与核心人才的储备。新瑞鹏医院的整 合围绕“1+P+C”的业务发展模式逐步推进，即“中心医院+专科医院+社区医院”。 中心医院主要指面积在 2000 平方米以上的大型医院，如美联众合转诊中心医院、 芭比堂中心医院、顽皮家族中心医院等，基本分布在一线城市，设备齐全，能够支 持大型手术。专科医院主要有纳吉亚猫专科、凯特喵猫专科等。

公司不断加强与各高校合作，建立人才无缝对接机制，保证公司在快速扩张的背景 下人才梯队能够紧紧跟上。公司也设立了瑞鹏学院和维特临床兽医培训中心， 进一步完善了公司的兽医人才培育体系。合理的薪酬以及持股激励也能够防止核心 人才流失。

相对于类超市的线下门店，连锁宠物医院的商业逻辑更清晰。一方面医疗服务是宠 物主人的刚需，另一方面行业准入门槛较高，未来伴随着行业标准以及监管的趋严， 集中度有望进一步提升。医院也不会像线下零售受到电商冲击。所以大量的 资金涌入宠物医院行业，形成了以新瑞鹏为代表的大规模连锁医院。未来，国内的宠物连锁医院也可以切入门店形式，形成类似于 PetSmart 一样的全方位宠物服务 机构。

2.3. 国内宠医面临极大缺口，宠物医疗政策有待规范

按行业惯例，大约 300-400 只宠物需要配备一个兽医，每个宠物医院至少配备 3 名 执业兽医师。目前我国宠物猫狗数量近 1 亿只，对于兽医的需求量约为 25 万名。 目前我国通过兽医考试的人数仅为 10 万人，除了宠物之外还要覆盖其他类 型的动物医疗需求，存在巨大的人才缺口。每年兽医师报考人数在 4-5 万人之间， 但通过率不到 18%。

尽管我国兽医兽药相关管理条例及办法在逐步规范化，但由于整个行业规模仍然较 小，没有受到重视。监督管理的缺失导致很多条例和法规实施不到位，宠物医院的 乱象仍然没有得到根治，仍存在超范围经营、违规操作、乱收费、医师专业水平较 低等现象。未来随着行业发展，各项政策规定以及行业准则的实施有望落实。

3. 海外连锁医疗的发展

美国宠物数量众多，养宠历史悠久，单只宠物消费能力高，所以美国的宠物市场规 模较大，并且发展阶段趋于成熟。美国的宠物医疗市场占到宠物市场规模的 25%， 共计 181 亿美元，在占比和体量上均远高于国内。

美国宠物医疗发展更加精细化，准入门槛更高。不同于国内执业兽医师的要求，在 美国，一名执业兽医需要博士学位，至少经过八年的理论及临床学习才有资格参加 北美执业兽医资格证考试。并且，每两年美国兽医协会还要对执照进行严格的年审。 在科室方面，美国施行专科制，划分成内科、外科、眼科、肿瘤科、皮肤科、产科 等，而国内大部分宠物医生都是全科医生。在美国，与医疗相关的宠物保险、宠物 体检也发展迅速，与人类的医疗行业相似度已经非常高。但美国医疗市场的集中度 仍有待提升，VCA作为第一大连锁医院，在医院数量上仅占 2.95%，在营收规模上 占比 11.55%。

3.1. 美国宠物医院龙头 VCA

VCA于 1986 年成立于美国特拉华州，全名 Veterinary Centures of America， 2001 年， VCA 在纳斯达克上市，经过 30 余年内部增长和外延并购，成长为美国最大的宠物 连锁医院。随着外部收购的不断进行，公司门店数目也快速扩张，截止 2016 年， 公司已在美国的41 个州和加拿大的3 个省拥有795 家宠物医院和 61 家诊断实验室。 公司拥有兽医超过 5000 人，其中超过 400 人是委员会认证的宠物行业专家。

随着外延并购的不断进行，公司规模扩张，业绩放量，营收增速不断加快。FY2016， 公司营业收入 25.16 亿美元，同比增长 18%。利润方面，公司成本支出较为稳定，毛利率基本维持在 23%左右；受到收购加拿大宠医 Associate Veterinary Clinics 和美 国宠医 Camp Bow Wow 的影响，公司在 2012 年和 2014 年净利率小幅下滑，但随后 均恢复稳定。

与瑞鹏囊括医疗、美容、零售的全方位门店不同，VCA 是显著的专业医院特征，宠 物医院是公司的核心收入来源，内科、肿瘤科、眼科、皮肤科和心脏病等项目的专 业诊疗服务贡献了逾 80%的营业收入。实验室服务也占比较高，为 17%。这代表美 国宠物医疗行业已经较为成熟，逐步向精细化发展，但是医院业务的毛利率仍较低。

3.2. 入驻 PetSmart 的次龙头 Banfield

Banfield Pet Hospital 是美国第二大连锁宠物医疗机构，于 1955 年成立，是集线上食 品、用品销售和线下宠物配套服务为一体综合宠物服务公司。1994 年，美国最大的 宠物用品零售商 PetSmart 通过 MMI 投资 Banfield 并与之签订合作协议。作为全美 最大的连锁宠物商店，PetSmart 拥有 1477 家门店，依据合作协议，Banfield 入驻 PetSmart，提供 24 小时诊疗服务。宠物医院是独立经营的，PetSmart 会向 Banfield 收取租金和相关费用。

Banfiled 通过与宠物用品零售商 petsmart 合作，形成产业的协同效应，提高医疗用 品及器械采购的话语权，更具规模优势；而对下游消费者，公司背靠 PetSmart 的流 量，以及产业链整合后的一体化服务，更有利于增加客户粘性。2014 年，PetSmart 从 Banfield 录得营收 6.42 亿美元，同比增长 7.5%，是 PetSmart 服务收入的主要组 成部分。

不同于 VCA 的专业化医院路线，Banfield 性质更类似于社区宠物诊所，门店面积较 小，采取以预防护理为主的诊疗模式。公司提供“Banfield Wellness Plan”，即一项会 员制预防护理计划，不仅包括疫苗接种，还有一年两次针对不同年龄和品种的宠物 的体检，涵盖免疫、营养、寄生虫、牙科等各方面。200 多万客户为他们的宠物购 买了这种年度服务，贡献了 Banfield 85%的营业收入，也为 PetSmart 带来了稳定的 优质客流。医院会员按月交费，在公司网站上可以查看会员的全部医疗记录和下一 次疫苗的时间。除提供预防性保健、常规外科和急诊外，Banfield 还重视宠物医疗 知识传播和兽医人才储备。这为公司提供了长久发展的核心竞争力。

3.3. 宠物食品公司借助医疗渠道进行品牌及产品宣传

经行业白皮书调查，宠主最期待的医院服务是宠物健康和营养知识。医生可以通过 对于宠物喂养的讲解推荐有针对性的宠物主粮或者功能性零食，是宠物食品公司推 广新品，树立品牌形象的良好渠道。

国内的宠物食品公司目前都是通过股权投资的形式参股宠物医院。一方面可以获得 投资收益，另一方面还可以借助医院渠道对自己的产品进行宣传，获得利润。例如， 中宠参股瑞鹏、佩蒂参股佳雯。中宠、佩蒂对接连锁医疗渠道一般采用直供方式， 取消经销商环节，使得食品公司与医院的利润均有增厚。

4. 亟待连锁化的渠道：宠物门店

与国内宠物发展速度相近的韩国，已经出现了明显的大型宠物店趋势。韩国大型宠 物门店的渠道占比由 2010 年的 0.7%上升至 2018 年的 16%，小型宠物门店占 比下降了 6%。而我国的宠物门店渠道受电商影响，占比纷纷处于下降的趋势。随 着未来新零售模式的兴起，线下渠道有望出现改观。

国内宠物行业白皮书显示，尽管电商发展迅速，但是国内的宠物主光顾线下店铺的 比例较高，达到 87.7%，大部分宠物主进店频率在每季度 1-2 次以上，能带给线下 宠物店流量保证。宠物主一般光顾社区周边店的比例较高，达到 62.5%。核心商圈 门店光顾比例有明显提升，占比达 18.2%，代表目前国内宠物门店随着养宠数量的 增长，开始逐步向商圈零售类的门店演化，有利于宠物门店连锁化。

国内线下宠物门店的盈利状况均不理想。在电商的强大冲击下，传统零售商 在价格上并没有显著优势，所以宠物店主要通过教授养宠知识、洗澡、美容、寄养 等服务来引流，吸引会员。狗主人外出给宠物洗澡的比例更高，给宠物店引流更加 明显。

在国内，宠物医院的医疗及洗护业务能够实现超越零售业务的丰厚利润，但是宠物 店的服务业务利润较薄弱，勉强与零售业务持平。一方面是因为店铺面积和人手限 制，导致单天能覆盖的客户有限。据蛋解创业统计，美容师每天最多洗 8 只或剪 6 只宠物犬，并且洗美服务会出现周末人多工作日人少的情况，人力资源利用率不 高。 另一方面，洗美服务并不是刚需，并且准入门槛低，价格相对透明，难以获得 超额收益。从招聘岗位的从业工作经验上来看，宠物医生有 42%是 2 年以上工作经 验，无经验的宠物医生占比 19%，而在宠物美容师方面，有 47%是无工作经验的， 32%是一年以上工作经验。

目前国内线下宠物门店连锁品牌很少，基本以社区宠物店为主。加盟品牌由于缺少 统一的供应链和服务管理，处于伪加盟状态，直营品牌仍未形成多店铺稳定盈利模 式。线下社区宠物店的零售服务占比约为 40-70%/60-30%，并且一般均有会员制，

社区宠物店月收入 5-6 万是正常偏好的状态，而在消费能力强的社区，好的情况能 做到 10 万，但无论如何都很难突破 20 万大关。主要原因有三，一是缺乏刚需服务 形态引流，只能通过良好的客情维护建立壁垒。二是宠物洗剪频次基本固定，消费 能力有限，同时美容师的效率有限，每天服务数量固定；三是社区店覆盖面积有限， 只能覆盖几百只宠物。

5. 海外宠物零售商的发展

对比国际龙头的宠物连锁渠道，我们发现，以线下零售为主的宠物连锁集团增速均 低于 7%，增速较前期放缓，而电商整体增速较快，纯电商 Zooplus 增速高达 20.8%。 电商渠道利润薄弱的问题也依然存在，Zooplus 的毛利率和净利率均低于其 他巨头。

服务是各大零售商关注的重点。近几年，各家公司都在改善门店服务质量，增多服 务类型，通过收购兼并等方式积极拓展医疗、线上业务板块。门店的拓展速度放缓 以及面积小型化也呈现一定的趋势。通过数据的获取及分析，把握市场动态，提升 物流及运营效率，这也是各大公司着力发展的方向。

5.1. 美国宠物专营零售龙头：PetSmart

PetSmart 是美国最大的线下宠物专营零售商，长期位居行业龙头。目前 PetSmart 在 美国、加拿大和波多黎各经营 1,650 余家连锁宠物店、超过 800 家店中店形式的宠 物诊所（Banfield）和 200 余家宠物寄养酒店。2014 年 12 月，公司同意接受以 BC Partners 为首的财团提出的超过 82 亿美元的收购要约，进行了私有化，并从纳斯达 克退市。之后，公司分别收购了 Pet360、chewy 和全天然宠物粮品牌 Only Natural Pet。

PetSmart 在退市之前的发展可以大致分为 4 个阶段：

初创及上市早期（1987-1996）：PetSmart 选择低价量贩式销售策略，采用“前店后 仓”的形式，保持低成本运营。通过十多年的兼并实现了门店数量的快速扩张， 1993-1997 门店数量年均增长 37.6%，主营业务收入也因此迅速上升。

门店增长迟缓利润下行（1996-1999）： PetSmart 的成功范例引来了大量模仿者，加 剧了市场竞争。PetCo 和沃尔玛等大型商超的压力使 PetSmart 的拓店速度明显放缓， 公司营收增速也在持续下滑。更重要的是，低价量贩的模式在竞争加剧时使公司利 润受到严重影响，1997 和 1999 年财年出现亏损。

改革及发展期（2000-2008）： 为了改变公司的困境，2000 年 PetSmart 对门店的经营 模式进行改革：一、强化门店服务业务，包括训练、繁育、寄养、医疗等；二、重 新按照宠物种类排列商品，取消高轮货架，提高销售效率并营造开阔的购物体验； 三、扩大门店面积，店铺面积控制在 1.9 万平方英尺以上；四、增强物流及信息化 系统能力，建立 FDC，减少库存。截至 2003 年底，公司完成了所有门店改造，公 司的发展策略也就此从“低价量贩”根本性地转向了“零售+服务”，1999-2007 年， 公司的服务型业务收入从 76M 美元上升至 376M 美元，服务占营收比重由 3.6%增 长至 8.9%。受益于店铺改造后的效率提升，公司扭亏为盈，2007 年净利润率已达 到 5.4%。

主动放缓拓店期（2009-2014）： 公司曾预测 PetSmart 在美国店铺数量可达 1200 家， 2008 年公司门店数量已达 1112 家，即将触及门店天花板。公司计划主动降低扩张 速度，以平衡未来长期投资以及股东收益的持续性。并且，新开店铺趋于小型化， 门店面积由原来的 1.9 万平方英尺+下调至 1.2 万平方英尺+，2010-2014 年新增总店 铺面积均小于 3%。

我们可以看到，尽管 PetSmart 一直位于美国宠物零售行业龙头，但是公司的成长也 并非一帆风顺的。公司的成功原因有以下几点：低价量贩抢占市场，积累初期资本； 积极转换公司战略，以其丰富多元的产品和服务对宠物的整个生命周期进行覆盖； 对线上渠道提前布局，对 Pet360 和 Chewy 的收购帮助公司顺利跻身线上巨头行列。

5.2. 美国第二大宠物专营零售商：PetCo

诞生于 60 年代的 PetCo（其前身 UPCO）最早是一家兽医用品邮寄商，1976 年开设 第一家实体门店，之后凭借 PALS 客户忠诚度计划成为第一家推出会员体系的宠物 连锁专营店企业。截至 2015 年，PetCo 已在美国开设 1253 家 PetCo 门店，店铺面 积略小于 PetSmart，为 0.6-1.5 万平方英尺；2009 年开始另开设位于市中心的小型 门店 Unleashed，平均面积约为为 0.5 万平方英尺。

相比 PetSmart，PetCo 在近几年展现出了较为强劲的业绩增长，五年间 CAGR 达到 8.6%，FY14 净收入为 40 亿美元。公司的毛利率也于 PetSmart 不相上下，但 是由于过高的销售及管理费用和高负债率带来的高利息支出，导致公司的净利润率 均远低于 PetSmart。

公司在 FY10-FY14 年均增加近 80 家门店，门店的坪效也在逐步上升，反映了公司 的业绩增长不单单依靠拓店来完成，服务溢价和门店盈利能力也在逐年提升。公司 所采取的策略与行业中主要竞争者大致类似：通过装修门店吸引消费者、吸引和自 创高端宠物产品品牌、提供更丰富和更高质量的宠物服务、推动线上平台发展；除 此之外公司还积极地开拓海外市场，在波多黎各、墨西哥均有门店。

对比 PetCo 与 PetSmart 的业务占比，PetCo 在宠物用品及活体方面占比更高，而在 宠物食品和服务类别上占比较少。

PetCo 的另一大突破口在于宠物大数据的获取与应用。公司依靠 Pals 客户忠诚度计 划来获取和分析宠物主的消费数据，把握市场动向，不断完善商业模式以及物流中 心。PetCo 以宠物用药邮寄公司起家，对于电商等线上平台也十分重视，收购了线 上宠物药品销售平台 Drs. Foster and Smith，并将其业务逐步转移到自己的平台上； 两年后，公司又收购了从幼犬起提供全生命阶段订阅服务的公司 Pupbox。并未满足 于此的 PetCo 于 2018 年 再 次 发 力 线 上 ， 收 购 宠 物 保 险 销 售 平 台 PetInsuranceQuotes ，并与上市公司 Express Scripts 合作开展配送业务。随着美 国线下市场增速放缓，海外和线上市场或将成为 PetSmart 新的增长动力源泉。

5.3. 英国宠物零售行业龙头：Pets at Home

Pets at Home 成立于 1991 年，是英国最大的宠物零售服务商。英国宠物市场规模约 71 亿英镑，过去 5 年复合增速为 4.4%。2017 年英国宠物市场中食品销售占比 35%、 医疗占比 32%，其余分别属于洗护（4%）、保险（16%）、宠物用品（13%）。针对 这样的市场特点，Pets at Home 也形成了覆盖宠物商品零售、医疗、洗护、美容， 结合线上线下全渠道，多种门店形式共存的多元化经营体系，力争打造打造英国唯 一一家能全面提供宠主所需产品和服务的企业。

公司近 8 年复合增长率为 8%，FY2019 收入 9.61 亿英镑，同比增长 6.9%，营收增 速较为稳定。从利润率看，公司的毛利率呈逐年下降的趋势，FY2019 毛利率为 46%； 净利率也从 2015 年 9.9%的高点逐步回落至 2019 年 3.17%，但其利润水平在连锁宠 物门店中仍处于佼佼者的地位。

Pets at Home 的 9.6 亿营收中，零售业务的收入为 8.12 亿英镑，服务及其他业务的 收入为 0.42 亿英镑，医疗集团收入为 1.06 亿英镑。近几年医疗及服务的增长速度 远高于零售业，尤其在 FY2017 年，零售业务几乎零增长的情况下，医疗及服务实 现了 41.7%的快速发展。FY2017 年之后，各业务的增速逐步趋近。在 FY2019 的年 报中，公司首次把医疗业务单独拆分出来披露，公司希望未来服务类收入能够占到 总收入的 50%，反映了公司对于医疗业务的重视程度。并且，Pets at Home 的零售 及医疗两大业务毛利率均较高，零售业务为 51%，医疗业务为 48%，高于美国连锁 门店的利润水平。

公司的医疗业务包括宠物诊所（现有 475 家，其中 317 家为店中店）和专科转诊中 心医院（4 家） 。相比 Greencross 和 PetSmart，Pets at Home 发展其诊所业务的方式 是特许经营，通过收取特许经营服务费和店中店租金的方式维持运营。新建诊所的资金也是由个人、Pets at Home 贷款和银行贷款共同构成的，这也导致了新建诊所 需要逐步偿清贷款，建立时间越长的诊所利润情况越好。公司医疗业务上一财年的 收入超过 9000 万英镑，诊所经营服务费占比 56%，专科转诊中心医院占比 36%。

零售业务方面，公司目前拥有 452 家线下门店，门店按类型划分为 flagship store（单 店 1230 平方米），superstore（单店 647 平方米），small superstore（单店 358 平方米）。 公司的单店面积整体上小于美国的 PetSmart 和 PetCo 的单店规模，并且拓店速度在 显著放缓。Pets at Home 正在逐步增加线下店铺的服务种类，让顾客接受“线上订 单+线下体验”的复合消费模式。

公司 VIP 计划的活跃客户数量达到 420 万人，构成公司 70%的收入来源。2018 年 9 月，公司推出专门针对幼犬的 VIP 计划 Puppy Club，为宠主提供免费的幼犬饲养系 列指导和产品优惠，4 个月内共吸引了 18.5 万幼犬宠主加入，大概占到英国幼犬数 量的 20%。 这些宠主的花费要比没有加入Puppy Club 的高出 20%。该项订阅 的优异表现促使公司决定在 2019 年晚些时候推出幼猫俱乐部（Kitten Club）计划。

VIP 计划的另一大优势在于获取的数据能够帮助公司进行宠物消费数据分析，借此调整业务以更好迎合客户需求。调查显示，客户选择医疗，洗护等附加服务的行为 能带动单只宠物的零售产品消费增长、有效增强客户粘性，因此公司更加注重宠物 服务的发展。

5.4. 澳洲市场零售商巨头：Greencross

澳洲市场第一大宠物零售商Greencross 的前身是一家以宠物诊所为主营业务的上市 公司。其与澳洲连锁宠物商 Mammoth 合并之后先后收购连锁宠物店 City Farmers、 购买宠物诊所 Animal Referral Hospital 的 50.1%股权，最终形成了目前的公司结构， 所以公司的医疗诊疗服务占比较高。截至 2017 年，Greencross 的连锁宠物店+诊所 数量合计超过 400 家。

相对于规模更大、更集中的美国市场，约 25 亿澳元医疗业务和 69 亿澳元零售业务 的澳新市场分散地存在约 2650 家宠物医院和 1700 家宠物店，连锁化程度较低。作 为行业龙头的 Greencross 只拥有 197 家各种形式的医疗机构和 247 家宠物商店，渗 透率并不高。其宠物沙龙完全以店中店形式存在，宠物诊所和医院有 50 家以店中 店形式存在。在本文列举的连锁宠物店中，Greencross 是营收最小的，仅为 6.8 亿 美元。

公司在最近十年的主营业务收入从 34 百万澳元增长到 8.8 亿澳元，年复合增长率约 38.3%，但增长集中发生在 2015 年及之前，近三年的增长率已经滑落到 14%、11%、 7%。区域分布来看，澳洲业务占总营业收入 88%，新西兰业务占比 12%，公司仍 以澳洲市场为主导地位。澳洲地区中零售和服务收入占到 69%，医疗占 31%。澳洲 地区零售业务近三年复合增速仅为 8%，澳洲地区医疗业务和新西兰地区业务增速 相对较高，分别为 11%和 14%。

公司的毛利率和净利率总体有下降趋势，从 FY2009 的 69%/11%降低到 FY2018 的 56%/5%，主要原因是费用增加、总部成本增加和快速兼并带来的庞大有息债务压力。 零售业务的利润率要略高于医疗业务，后者在 FY18 明显下滑，主要原因是独立诊 所面临引流压力和人工成本上升的问题、专科医院也面临人工成本增加、新开设的 服务点还未到达盈利阶段的困境。

为了应对人工成本和总部费用的增加，公司自 2018 年开始推进成本优化项目。同 时公司也对提升盈利能力做出多种规划，包括：扩张多功能（洗护、诊疗等）的连 锁宠物店；改善宠物诊疗业务表现，提高诊疗便捷性；创造更便捷的零售业务；利 用客户忠诚度计划数据，为客户提供个性化服务。

公司也在对门店扩张战略进行结构化调整，包括加快店中店的开设（FY18 有 17 家, 计划 FY19 新开 10 家），放缓对独立诊所的收购；公司年报披露，带诊所宠物店的 零售额增速为 8.5%，高于普通门店的 3.8%，证明了店中店形式能增强连锁店的收 入。

5.5. 专攻线上的欧洲第二大宠物用品服务商：Zooplus

Zooplus 于 1999 年在德国成立，是欧洲第二大宠物用品服务商，主攻线上零售业务， 是独树一帜的电商代表。2005 年起，公司开始推行以增长为导向的国际化战略，在 牢牢把握德语市场的基础上，先后在法国、意大利、西班牙、荷兰、英国和波兰等 市场取得关键突破，目前已进入欧洲 30 个国家，国际市场占到总营收的 77%。

Zooplus 的国际化战略依托于多语言平台，多支付系统和强大的物流设施。公司在 欧洲有 7 个大型中央物流枢纽及 6 个中型物流中心，总面积超过 22 万平方米。并 且，物流合作伙伴承担了物流中心所需的几乎全部投资，极大降低了公司的投资成 本。

2005 年至今，公司主营业务收入已从 2650 万欧元增至 13.42 亿欧元。近十年复合 增速 32.6%，远高于主营业务以线下为主的其他零售商。公司毛利率略有下降的趋 势，2018 年会计准则变动导致计算口径发生变化，按历史口径调整后实际毛利率为 24%，基本同上年持平。公司的税前利润一直在微盈状态，18 年由于加大了市场及 人员投入，税前利润出现了亏损。

Zooplus 为消费者提供覆盖宠物食品与宠物用品的 8000 余种商品。比起线下零售平 台，公司重视为顾客提供更加全面的产品信息，包含完整的产品介绍、使用说明、 成分列表、用户评论等内容。全面准确的商品信息有利于提高客户的满足度与保留 率，FY2018，销售平台退货率仅 1%，销售留存率达到 95%。除了与供货商的合作， 公司在关键领域也运营了 21 个自有品牌。FY2018，公司自有产品销售额达到 1.7 亿欧元，占据总销售额的 14%。自有品牌的利润优势有利于增厚公司毛利率，是重 要的业绩增长点。

作为纯线上的零售平台，公司十分重视用户获取。FY2018，公司拥有活跃用户 677 万人，近三年复合增速达 18.94%。受谷歌广告费用提升及桌面端转移动端进程较慢 的影响，公司近三年获客成本大幅增长，为缓解获客成本攀升的压力，公司近期更 关注客户忠诚度的培养和客单价的提高，FY2018，活跃用户年消费金额 198 欧元， 同比增长 3.7%，较 FY2017 略有提高。

（报告来源：东北证券）

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没患者、缺医生、资质低

一间牌匾都挂不住的平房，门口矗立着无处安放的“门诊”立体牌，50平方的空间，划出20平方当做起居室，剩下30平方用做看诊，这是赵明艳夫妇最后落脚的地方。

自2017年7月，《国内中医药法案》开始实施以来，中医发展如火如荼。 健康时报记者调查多家中医诊所发现，由于患者认可度低、医生资源缺、诊所资质低，众多中医诊所在坚持中困境丛生，绚烂和落寞并存。

患者少：

“诊所靠中医、中药的收入，连房租都交不起”

39岁的赵明艳夫妇俩都是河北廊坊人，从小学习中医，能开一家中医诊所一直是他们的梦想。看见身边人越来越多到北京，也想来闯一闯。

但是没想到，一直非常有自信的“中医手艺”，在刚到北京第一年就碰了壁。

“2015年时，我们在常营租了一个底商，120平租金近2万，当时的想法是只做中医，我们会针灸，会各种手法的推拿，也会望闻问切的号脉和中药方调理，但是没想到，诊所靠卖中药、坐诊的收入，最终连房租都交不起。”赵明艳说。

为了维持生计，2016年，赵明艳和丈夫把诊所挪到了北京市朝阳区褡裢坡，距离地铁站外1800米的定福庄路上，一个80平方但房租减半的待出租房。

可即便是搬到了褡裢坡，依然还是很少有人来诊所做中医治疗，眼看着1万的房租，赵明艳只能干着急。

为了维持生计，赵明艳就又在诊所里开辟了卖药窗口，收入才眼见着变多了，赵明艳计算了一下患者情况，“有时候一整天进门10个患者，只有一个是咨询中医的”。

好景不长，后来房子拆迁，赵明艳一家被迫挪到了更偏僻的石各庄村里，夫妻俩都感受到，要想赚钱，单纯坚守中医，太艰难了。

“那天我俩一夜没睡觉，一直回想当时来北京时幻想的把中医诊所做大做好，但是现在的药店患者，很少有人会选中药了。”赵明艳指着如今只剩下一排的中药材展柜说，还留着一组，都是因为舍不得，整个诊所的收益，现在都靠输液和卖药。

据2008—2014年《国内卫生统计年鉴》的统计数据，尽管近年来中医类诊所机构数和诊疗量都呈大幅度增长，但平均一个中医诊所2个卫生人员，全年按300个工作日计算，平均1天接诊量约为10人次左右。

2017年7月1日起，我国已经开始实施中医药法，民间中医诊所开办只需备案即可。但常州市卫计委主任蔡正茂为记者举出了这样一组数据，在中医门诊开办门槛降低的情况下，其数量并没有出现像雨后春笋的增长，整个2018年，备案制实施以后常州市中医诊所只增加8家，中医诊所的高质量开办仍然需要积极调动，只有这样，才能真正惠及百姓。

赵明艳夫妇的门诊为了维持生计，已没有了中医牌匾，正如赵明艳所言，每天输液、开药，收入明显比单独做中医的时候多得多了，但是两个人的心中，总觉得生活中少了点什么。

医生缺：

“大学同学几十人，只有我一人选择开诊所”

“不到60岁我不敢谈中医，这是目前大多数人的基本认知。”作为一位长江大学中医系毕业的80后中医，李志辉毅然决然选择回老家广西接手乡村卫生室，李志辉大学的班级有几十人，也只有他一个开始了独立开诊所的路。

回忆起把中医诊所办到至今，李志辉也很感慨：“在卫生室干了10年，完全找不到中医和患者的契合点，很多和我一起入其他村卫生室的年轻人都离职了，但 我们卫生室的中医康复吸引了邻村的很多患者，康复项目也让很多村民开始相信中医防治未病，这一路，着实不易。”

起初，李志辉所在的兴业镇卫生室是传统的中西医结合模式，但是李志辉发现，村民大多数都是来拿药、输液，和中医相关的最多就是针灸和按摩，很少有患者专门来配中药调理身体。

为了把卫生室的中医元素更好服务患者，李志辉开始转变思路。

“治病的人少了，但是需要康复的人还是很多的，大多数患者在大医院出院后，都会有康复需求，而在康复过程中，就是中医最好的介入机会。”从那以后，李志辉在卫生室增加了床位，而这些床位不再是为需输液的患者提供，而是变成了“康养基地”。

李志辉告诉记者，2017年，村里一位78岁的脑卒中患者在省城溶栓出院后，左侧肢体还是一直麻木，筷子都拿不住，走路也需要一直扶着才能挪动，在家没有人照看，村里也没有养老所，家人就把患者送到了卫生室。

在这里，李志辉专门为每一个患者制订全中医康复方案，除了疏通血管的中药汤药，还有针对不同病种康复的设备，例如卒中患者，就有搭好的模拟楼梯，反复练习，对于每一种疾病的康复患者，李志辉都专门量身订做中医调理方案，不到3年时间，从前只有卖药和输液功能的村卫生室变得鲜活起来。

50岁的广西医生郑江就在从事中医15年后，果断转行。“患者都说中医疗效太慢，后来有一年，小心翼翼囤积的药材都受潮了。”

郑江说，很多患者都觉得满头白发的老人才像中医，对年轻医生不信任，几个疗程的体验都不愿意，中药材进价和售价差额并不可观，让很多中医坚持不住“情怀”。

对此，北京中医药大学包文虎曾在《北京市3区县中医诊所发展现状与对策研究》中调研指出，民办诊所无论是技术经验还是职称水平的提升空间，都远无法与公立医疗机构相比，所以医学院校毕业生极少数会考虑开诊所。

目前诊所的从业人员多为老政策所遗留下来的没有全日制教育文凭，通过自学或师承成才的老中医。

在李志辉看来，中医药难在民间中医诊所发展起来，一是个人医疗执业责任保险并没有得到重视与发展。很多医学毕业生选择医院，一旦发生医疗事故或纠纷通常由医院出面处理，而中医执业医师如果想开办个体中医诊所，就失去了医院组织层面的保障。

再加上待遇差距和职业发展等方面，很少有科班出身的高学历人群独立开办民间中医诊所，这也是中医诊所在国内的发展没有新鲜血液加入，难以创新的阻碍。

还有医保问题。“很多患者就算想用中药治病，可能也会选择公立中医院，因医保可以报销，但是我开的诊所，患者只能自己掏钱。”李志辉说。

广州中医药大学和广东省中医药局曾在《中医执业医师，开办个体中医诊所意愿的调查》中指出，医保没有对中医传统诊疗科目进行覆盖，对社会开办中医诊所造成障碍。因此很大一部分的患者会偏向于选择到有医保覆盖的医疗机构进行就医，医保覆盖既是一种经济上的支持，也是一种对医疗机构诚信的一种认可。

资质低：

“没有全日制文凭，多为自学或师承老中医”

“目前诊所的从业人员多为老政策所遗留下来的没有全日制教育文凭，通过自学成才或师承老中医”。赵明艳夫妇就是跟随父辈学习的中医。

赵明艳知道，如果不继续提高技术经验和创新经营理念，很难让自己的诊所在众多就医选择中突出重围，这也是目前中医诊所艰难维持的一大绊脚石。

“我这些书都还是上世纪50年代我爷爷留下的，他是远近村子出名儿的老中医。”40岁的广西壮族自治区仁和村的村医蓝天岭，从前为了多赚钱放弃了中医，现在想想有些后悔。 蓝天岭的梦想之一，就是要开办一个自己的中医诊所。

为了尽早完成开中医诊所的梦想，蓝天岭只能自学。

深夜12点，蓝天岭还在抱着中医书籍一字一句的做着笔记，他告诉记者，这种状态已经坚持1年了。

而要看的书，从最开始的中医四大名著《黄帝内经》、《伤寒论》、《金匮要略》和《温病条辨》变成了占据半个床的各类药学经典集合。

对于一个放弃了中医20余年的人而言，自学中医着实是件难事。

在蓝天岭自学的中医书里，满满都是问号。在记者问道是否能看懂时，蓝天岭不好意思地说，看不懂就多看，在网上查查，现在手机内存都不够了，存的都是图片和文档，说完嘿嘿笑着。

对此，蔡正茂表示，要想让中医诊所发展得更接地气，更高质量，人才的培养非常重要。

和蓝天岭一样面临窘境的是，多数开办中医诊所的年轻人并没有后续有规划的培训和知识技能的更新，在没有名望和宣传经验的情况下，很难进一步发展中医诊所。

“为传承中医的精髓，我做了一个决定，自己开一家传统中医诊所，亲自坐堂看病，就像几千年传承下来的那样。”作为民间中医诊所的成功代表，常州古一中医门诊创始人陈古一把诊所开设在常州市武进区古色古香的淹城中医一条街，每天患者络绎不绝，还有很多专门从外地前往的患者。

中医人才培养目前主要是靠两种，一是学院、学术的传承；二是师带徒的传统制度，例如各地都有知名的中医大家，如果可以在中医诊所对后续的接班人教学培养，通过望闻问切和年轻医生独立的分析，很大程度上可以大大提高中医诊所的诊断质量。

陈古一告诉记者，中医诊所是中医发展传承的经典模式，以前治病救人，讲究“前堂坐诊看病，后堂配药煎药”，医生要亲自选定药材，精心炮制，全程把控才能对患者进行全方位治疗。但 很多医院医生只管开方，后续选药、煎药等环节就不再把控，整体治疗效果就大大减弱。

原国家中医药管理局医政司副司长，现国内民间中医医药研究开发协会会长陈珞珈表示，目前对于中医诊所的发展，有很多利好政策。

过去要想办一个中医诊所，要经过区县卫生局申报审批。但 要办一个中医诊所到区县卫生局备案就可以开，只要有执业中医师的资格证和执业场所，以及保证只搞中医、中药、中医诊所不得打小针刀，就能申办中医诊所。

过去规定面积超120平方米才能开办中医诊所，为了鼓励民间中医诊所的发展，后来改成80平方米，最新中医药法实施细则改成40平方米。

在这些政策加持下，民间中医也在困境中充满希望：

“现在我的儿子也在学医，他立志成为一名好的中医，把好的东西传承下去，让中医的根、最纯粹的中医之道在传统的中医诊所传承和发展。”陈古一说，作为一名民间中医从业者，我相信， 就是最好的时代。

李志辉把自己的村卫生室成功融合办成了中医康养圈，蓝天岭还在苦学中医想要开中医门诊，赵明艳夫妇输液赚钱，但依然把中药材捧在手心上，陈古一的中医疗法让患者也越来越坚定相信中医……

晚上九点，赵明艳还在为预约的输液患者提前备药，她一边弹着输液管里的药液，一边说，“这些装药材的牛皮纸都是我老公特意买的，我每天都站着椅子上去看看，摸一摸，这些中药材，最怕潮。”(记者 张赫 徐婷婷)

参考文献：

① 庞震苗，杨婷婷，徐庆锋：我国中医类诊所运营现状及发展对策探讨，国内医院管理，2017，37(06)：17-19

② 2009—2015年《国内卫生统计年鉴》

③《中医药法》

④ 张子谦，邹晓琦，饶远立，黎锦成：中医执业医师开办个体中医诊所意愿的调查，国内民族民间医药，2016，25(08)：145-146

⑤ 包文虎：北京市3区县中医诊所发展现状与对策研究，北京中医药大学，2011